Pourquoi une entreprise devrait-elle s’engager sur la voix du diagnostic ? Qui dit diagnostic dit « douleur » ? Quel est l’intérêt de creuser sur ce qui va moins bien ? Pourquoi ne pas capitaliser sur ce qui va bien pour rebondir et oublier les difficultés ?

Pourquoi pas, en effet. Prenons juste un exemple pour mieux comprendre : dans une entreprise, l’absentéisme augmente de manière significative sur le dernier trimestre. Le responsable du service nouvellement nommé en lien avec la RH prend des initiatives visant à améliorer les conditions de travail immédiate de son équipe, elles ont pour conséquence de fragiliser la marge mais ce renoncement est moins pénalisant pour l’entreprise que l’interruption de la production. Le premier mois, les résultats sont bons, l’absentéisme recule, mais progressivement les statistiques de détériorent de nouveau.

Après une analyse de type diagnostic, nous avons pu identifier que la cause du problème résidait dans le modèle de management d’un nouveau chef de service différent de celui de son prédécesseur qui avait conduit cette équipe pendant plus de 20 ans. Ce manager a remplacé un départ à la retraite dans une entreprise de type familial. Cette compréhension induit un plan d’actions différent que celui imaginé en premier lieu.

Ainsi, l’objectif du diagnostic organisationnel est de comprendre la cause d’un problème pour le corriger afin de ne pas perdre de temps à traiter les effets d’un dysfonctionnement.

Sociologie des organisations : le diagnostic pour comprendre le point de départ

Quelles sont les forces en présence ? Quels points forts, quels points faibles ? Comment se projeter dans une organisation réaliste à partir de l’existant ?

Comment « influencer » l’existant pour créer une organisation cible cohérente avec les besoins du territoire ? Quelle mesure d’accompagnement dès maintenant ?

Le diagnostic est le point de départ de tout projet de changement d’organisation.

La réussite d’un diagnostic repose sur la prise en compte de 2 dimensions :

  • Etat des lieux de l’organisation
  • Analyse systémique des jeux d’acteurs

C’est par la réalisation et la combinaison de ces deux dimensions que nous conseillons nos clients pour mettre en mouvement leur organisation au service de la stratégie de changement.

Le diagnostic organisationnel est une prise de recul sur une organisation qui permet de prendre son pouls et d’élaborer des recommandations afin d’améliorer l’efficacité du fonctionnement et l’efficience des process ainsi que de se mettre aux niveaux des nouveaux enjeux.

Le diagnostic a pour objectif de réaliser une « photo » à l’instant t.

L’objectif du diagnostic est de comprendre pour esquisser ce qui sera l’organisation cible.

Il doit permettre de dessiner une nouvelle vision, la démarche de changement concourant à mettre l’ensemble de l’organisation en rééquilibre avec les nouveaux objectifs, missions et projets.

La méthodologie que les équipes d’Insidens utilisent s’appuie sur les principes de la sociologie des organisations qui proposent une analyse systémique des acteurs pour fixer la manière dont ils construisent et coordonnent des activités organisées.

On recueille leur production de discours pour identifier progressivement leurs enjeux. C’est en tenant les enjeux des acteurs que l’on est en mesure de comprendre leur motivation pour agir et que l’on peut mettre le changement en marche.

A travers le diagnostic nous allons « formaliser » l’organisation et transcrire le discours de l’organisation sur l’organisation.

Nous allons donc :

  • Formaliser le point de départ et le gap organisationnel vers une situation que nous rédigerons
  • Identifier les leviers d’action à mobiliser pour mettre en mouvement ainsi que les risques potentiels d’inertie voire de résistance au changement.

Formaliser le point de départ : La vision
Définir la vision d’une organisation, c’est imaginer un avenir collectif atteignable et motivant. Derrière le concept de vision, il y a une part de rêve un avenir meilleur, des erreurs évités, des objectifs atteints. La vision d’une entreprise suscite de l’enthousiasme, elle est source de motivation pour les équipes ? Pour autant, elle doit être raisonnée et tenir compte de la réalité économique pour que cette ambition ne soit pas source de regret et de motivation pour les équipes.

Comment faire pour définir une vision motivante et réaliste

Nombreux sont les chercheurs qui ont écrits sur ce concept traduisant une réalité large, couvrant un large champ :

  • Larwood et al. (1995) dit « la vision est une forme de leadership, une tâche cruciale à être accomplie par le leader, une démonstration des compétences du leader ou encore une configuration de valeurs organisationnelles.
  • Harel Giasson (1995) dit « le concept de vision désigne « tantôt un point de vue, tantôt une perspective d’ensemble, tantôt une cible à atteindre, tantôt une logique sous-jacente à l’action… [ou encore] la capacité de voir large et de voir loin »

Dans tous les cas que ce soit dans les études sur la grande entreprise ou sur la PME, le concept de vision inclut l’idée d’un état futur à atteindre pour l’organisation, parfois avec les facteurs qui auront un impact sur l’atteinte de cet état futur.

Ce qui de vient alors compliqué c’est la formulation de cette vision en prenant en compte l’ensemble des paramètres. Insidens accompagne ses clients autour de cette méthodologie :

Pour illustrer cette matrice, l’exemple de Michelin : « Nous ne fabriquons pas des pneus mais des objets susceptibles d’aider au transport de gens qui ont besoin de se déplacer, au meilleur compte et avec le maximum de sécurité possible compte tenu des moyens existants.

Du jour où nous oublions que nous fabriquons des objets qui ont une finalité de service, nous faisons une erreur qui peut être mortelle. Michelin, extrait du livre « Et pourquoi pas ? »

Faire progresser une organisation, c’est déployer des solutions pour influencer la capacité organisationnelle de la structure.

La capacité organisationnelle est le potentiel d’une organisation à être performante. Notamment, sa capacité à définir et atteindre des objectifs de manière efficace avec une démarche (méthode et processus) efficiente (des résultats visibles), pertinente (par rapport aux enjeux et aux objectifs) et durable (préservation du territoire et sans dégradation de la prestation).

La résilience est un phénomène qui consiste pour un groupe d’acteurs à prendre acte d’un événement insatisfaisant, à en accepter les conséquences et à évaluer pour transformer ces derniers.

Pour faire progresser l’organisation vers la situation cible, il convient de renforcer les capacités organisationnelles. Cette démarche permet de créer les conditions pour réussir à atteindre les objectifs du projet.

Par exemple, pour illustrer le renforcement des capacités organisationnelles : comment faire accepter à un équipier de collecte un contrôle de son travail alors que jusqu’ici il n’en subissait pas ? Pour illustrer le renforcement des capacités inter organisations : comment faire accepter au personnel un transfert de contrat vers un opérateur privé alors que jusqu’ici il exerçait son métier au service d’une collectivité ? Enfin, pour illustrer le renforcement des capacités dans la Société: comment faire évoluer les représentations des citoyens pour qu’ils aient confiance dans le dispositif de collecte qui sera proposé et qu’ils acceptent de jouer le jeu ?

Voici quelques exemples pour illustrer des recommandations visant à engager le changement :

  • Renforcement des capacités individuelles :

Mettre en œuvre des outils / leviers permettant à celles et ceux qui en ont besoin de franchir un palier de compétence. La formation / coaching est le levier le plus souvent utilisé.

  • Renforcement des capacités organisationnelles :

Repenser les modes opératoires, mettre à niveau les process.

  • Renforcement des capacités inter-organisations :

Définir des éléments de communication commun, repenser les modes de management

  • Renforcement des capacités dans la société :

Faciliter la compréhension par les utilisateurs / citoyens des processus

Ainsi le renforcement des capacités telles que définies dans les 3 cercles concentriques centraux visent à optimiser la collecte des déchets, à faire converger les acteurs vers une structure unique en proposant des processus techniques RH et financiers compatibles avec le territoire, les investissements en cours, les décisions déjà prises, les acteurs en charge et impactés, les moyens financiers possibles (et acceptables).
Le 4ème cercle concentrique vise à faire évoluer dans la société mahoraise les représentations sociales sur la gestion actuelle des déchets et à convaincre (informer / former) de la pertinence des processus mis en place (de l’utilisateur aux élus en passant par les autorités de contrôle).

Utiliser le concept systémique de l’interaction

Dans le management d’un entreprise, il est illusoire de penser sur les thématiques sont envisageables de manière isolées : le lancement d’un nouveau produit ne s’envisage pas sans prendre en compte sa dimension commerciale ou encre sans évaluer la capacité des équipes de production à fabriquer.

En effet, comment penser GRH sans penser compétences pour optimiser les conditions de production et leurs évolutions ? Comment penser innovation sans penser à évolution des attentes des consommateurs ?

Ainsi la problématique est complexe puisqu’elle met en relation des questions et des thématiques. Elle créée donc un système d’interactions qui doit bien être intégré pour réussir.

Chacune de ces thématiques devient donc un système.

Cependant, de manière à coordonner les réflexions sur chacun des points abordés sans oublier un des contours qui pourrait être décisif dans la réflexion, nous utiliserons le concept systémique de l’interaction.
Théorie :


Illustrations :

Ainsi, les experts qui interviennent sur les différents volets ne réfléchissent pas en silo autonomes. : ils interviennent dans un système. La direction du projet devient un enjeu majeur du diagnostic, elle a pour mission de faire le lien et d’assurer la cohérence, de cadrer le pilotage d’animer les interactions, de coordonner les propositions des experts afin de les rendre cohérentes et pertinentes par rapport à la situation cible à atteindre.

La réalisation du diagnostic se conclut pas une restitution des constats qui sous-tendent la prise de décisions d’une équipe dirigeante sur ce qu’il convient de faire.

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